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A Necessidade de Planejamento

José Eduardo Amaral Leal*

Neste início de 2005, no momento em que a economia do país dá sinais de alguma estabilização e os humores e indicadores do mercado, refletindo um certo clima de otimismo de grandes parcelas da sociedade, apontam para a necessidade de se realizar investimentos de toda ordem, em busca do tão almejado desenvolvimento sustentado, mais ressalta a importância da atividade de Planejamento, lamentavelmente tão pouco difundida e apreciada entre nós.

E seria tão fácil e simples avaliar a importância do Planejamento. Bastaria refletir um pouco sobre as questões que saltam aos olhos quando se constata, como no momento, uma conjuntura promissora: Investir em quê? Com que objetivos de médio e longo prazos, com que recursos e prioridades? Quais seriam os pontos fortes e fracos de nosso sistema, e que ameaças e oportunidades o ambiente nos apresentaria? Que resistências internas e externas teremos que enfrentar e quais deverão ser as nossas políticas e estratégias para gerenciar todo esse emaranhado de fatores?

Infelizmente, no Brasil, por uma questão cultural, a grande maioria das empresas e instituições públicas não têm respostas concretas para essas questões básicas. E essa falta de interesse pelo Planejamento é um dos diferenciais que nos separam das organizações e países do primeiro mundo.

Vale, todavia, mencionar algumas meritórias exceções, como a Embrapa, a Embraer, a Petrobras, o Banco do Brasil e até mesmo a Seleção de Vôlei de Bernardinho... Observe-se que nas instituições onde se tratou com mais atenção esse importante aspecto da Administração, que é o Planejamento, sobrevieram o destaque e o sucesso, em contraste com o clima de improvisação dominante no ambiente organizacional brasileiro, que nos leva a obter resultados decepcionantes, muito aquém de nossas reais possibilidades. Cite-se, a exemplo, a situação dos clubes e equipes no país do futebol, em flagrante contraste, desfavorável a nós, com os seus equivalentes europeus... Talento, criatividade e “jogo de cintura” temos de sobra; o que nos falta, em grande medida, é Planejamento com Visão de Futuro.

Um primeiro diagnóstico do problema parece indicar três causas conjunturais, relacionadas ao ambiente onde nossas organizações estão inseridas, para a manutenção desse quadro:

• A indiscutível aceleração no ritmo e na intensidade das mudanças ocorridas nos âmbitos nacional, regional e mundial, observada nos campos político, econômico, psicossocial, militar, tecnológico e ambiental, a partir dos anos 80;

• Décadas de conjunturas econômicas adversas e altamente inflacionárias que o país teve que enfrentar, no passado recente; e

• No campo psicossocial, a descrença em “Planos” de toda ordem, dado o insucesso de quase todos os instituídos desde os anos 40, exceto o Real: SALTE (Saúde, Alimentação, Transporte e Educação), com Dutra; Metas (50 anos em 5), com Juscelino, de relativo sucesso, mas responsável por quase 40 anos de inflação incontrolável; Cruzeiro Novo, com Castello Branco; os dois PND (Plano Nacional de Desenvolvimento) quinqüenais de Geisel e Figueiredo; Cruzado, Verão e Bresser, com Sarney; os surrealistas planos da curta era Collor; Avança Brasil, com FHC; e assim por diante.

Destaque-se, todavia, algumas importantes iniciativas governamentais, a partir de 1964, tais como a edição do Decreto-Lei 200, de 1967, que reformou radicalmente a então esclerosada Administração Pública brasileira, e a criação da Secretaria (depois Ministério) do Planejamento (SEPLAN / MINIPLAN). É inegável que a criação de um órgão de alto nível, responsável pelo Planejamento em nível nacional, em estreita coordenação com o Ministério da Fazenda, trouxe imensos benefícios e reverteu o quadro desfavorável do início dos anos 60 e propiciou os anos do “milagre”, até 1973. Relembre-se também o impacto extremamente positivo para o país da normatização do processo orçamentário. Em contrapartida, falhou o planejamento, a partir da 1ª crise do petróleo, em 1974... e daí para a frente, vieram as chamadas “décadas perdidas”, que lançaram às cinzas o fantástico crescimento do PIB entre 1967 e 1973.

Esses fatores, associados a outros de natureza cultural e estrutural, que dizem respeito ao “Sistema Brasil”, criaram um clima favorável à manutenção e à disseminação de uma cultura do improviso, extremamente voltada para o curto prazo, em função de reais dificuldades de se planejar visando horizontes temporais mais distantes.

Infelizmente, algumas organizações e lideranças que sobreviveram a esse período agudo de dificuldades de planejamento ficaram com a impressão de que é possível, e até desejável, viver "apagando incêndios" e amplificam o coro daqueles que acreditam que não seria realmente necessário, nem possível, se planejar com visão de futuro. São algumas daquelas pessoas e instituições que lucram com a venda de “facilidades” em meio ao caos reinante; ou aquelas outras que deverão, em breve, apenas engrossar as filas dos guichês de falências e inadimplências que justificam os nossos elevados índices de mortalidade de empresas e organizações.

O SEBRAE publicou, em agosto de 2004, o resultado de uma pesquisa que identificou, em nível nacional, os fatores condicionantes e as taxas de mortalidade de empresas no Brasil. Os números revelam que, de cada 10 empresas que iniciam suas operações, apenas quatro conseguem sobreviver ao quarto ano de existência. A pesquisa foi calcada no levantamento de dados de empresas (extintas e em operação) que foram cadastrados nas Juntas Comerciais Estaduais, nos anos de 2000, 2001 e 2002.

Foram identificadas nas empresas brasileiras as seguintes taxas de mortalidade:

• 49,4% para as empresas com até dois anos de existência (ano de 2002);

• 56,4% para as empresas com até três anos de existência (ano de 2001); e

• 59,9% para as empresas com até quatro anos de existência (ano de 2000).

Mas o que se poderia ou deveria fazer, quando o próprio Estado brasileiro, ao longo das ultimas décadas, priorizou o planejamento de curto prazo, descuidando de importantes questões estratégicas e de importância vital para a Nação? E se, quando realizou algum planejamento de médio e longo prazo, deu atenção a aspectos menos relevantes e mais pirotécnicos, chegando até mesmo a terceirizá-lo, realizando uma concorrência internacional para sua execução? E se, infelizmente, pouco ficou de concreto dessas iniciativas, e nem mesmo o banco de dados com o diagnóstico a partir do qual teriam sido tomadas as medidas e decisões de Governo?

A resposta, ainda assim, é planejar e, mais que isso, cumprir o que foi planejado!

Ao final de um processo de planejamento, quando se elabora um Plano Estratégico, obtém-se muito mais do que a simples materialização do trabalho em um documento formal; emerge-se com uma melhor compreensão do próprio sistema (empresa, organização, órgão governamental), do ambiente onde ele está inserido e de seus atores mais relevantes (clientes, parceiros, fornecedores, concorrentes, Governo). Este, sim, é o melhor benefício da realização do processo de planejamento, e não apenas um efeito colateral favorável: o autoconhecimento e o conhecimento do outro. E essa é a melhor tecnologia para se lidar com as mudanças inevitáveis de um mundo complexo e cheio de oportunidades.

Você e sua organização já realizaram o seu planejamento estratégico para os próximos dez anos? Na economia globalizada, a sua concorrência que, ao invés de estar na esquina mais próxima ou no bairro vizinho, pode estar no primeiro mundo ou nos países emergentes da Ásia, já vem executando os seus planejamentos há décadas. É por essa razão que se encontra mais bem preparada para enfrentar essa competição.

E então? Vamos continuar na "lanterna" desse campeonato?

*José Eduardo Amaral Leal é Consultor de empresas e Diretor da Fábrica Abstrata Planejamento, Sistemas e Design.

Contato: eduleal@fabricaabstrata.com.br  

Página Pessoal: http://spaces.msn.com/trescoisas/  

 
 

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