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A Qualidade Saiu de Moda?

José Eduardo Amaral Leal*

Nas ultimas décadas, aqueles que acompanham, como nós, as diversas abordagens disponíveis para melhorar o desempenho e gestão de empresas e organizações têm se deparado com uma extensa lista de termos, que passou a ser alimentada com a velocidade da Internet, sendo cada um deles defendido e divulgado, com maior ou menor entusiasmo, por acadêmicos, consultores e gerentes realizadores.

Em sua interessante obra denominada “Vencendo com as melhores idéias”, publicada pela Editora Campus (2002), os “gurus” de negócios Thomas Davenport e Laurence Prussak listam pelo menos 140 dessas idéias, entre milhares de outras existentes, que vêm ocupando o imaginário e o dia a dia de executivos e gerentes, no passado recente: Gestão da Qualidade Total, Reengenharia; Gestão do Conhecimento; Custeio baseado em Atividades; Empowerment de Trabalhadores e Balanced Scorecard são apenas algumas das mais conhecidas, seguidas de Caos/Complexidade; Dinâmica de Sistemas; Aprendizado de Ciclo Duplo; Inteligência Competitiva; Análise Prospectiva; Teoria dos Jogos, entre outras.

Na verdade, aqueles autores argumentam que, em sua grande maioria, essas abordagens não são inteiramente novas e podem ser vistas como diferentes maneiras de se buscar os benefícios provenientes da eficiência, eficácia e inovação, esses sim, objetivos “clássicos” empresariais de todo gerente esclarecido.

As diferentes abordagens se alternam, se complementam, ou podem ser, eventualmente, mutuamente excludentes. Seus dois ciclos de vida aparentes - o interno (dentro de uma empresa ou organização) e o externo (sua popularidade ou aceitação na mídia) – nem sempre estão sincronizados, mas, de uma maneira geral, tendem a ser cada vez mais curtos. Em nossa opinião, esses ciclos parecem seguir a indiscutível tendência de aceleração no ritmo e na intensidade das mudanças ocorridas nos âmbitos nacional, regional e mundial, observada nos campos político, econômico, psicossocial, militar, tecnológico e ambiental, a partir dos anos 80.

Entretanto, segundo aqueles autores, algumas dessas abordagens de sucesso atingem uma fase que pode ser denominada de “predominância” em que a idéia está tão arraigada dentro da organização que parece invisível; todos a praticam sem pensar nela, que agora está incorporada a tudo que acontece.

Essa parece ser a situação da Gestão da Qualidade e da Gestão da Qualidade Total nas grandes empresas americanas.

Nitin Nohria e os co-autores de “Changing Fortunes: remaking of the industrial corporation” (2002) assinalam que, ao final da década de 1980, na totalidade daquelas grandes empresas americanas havia programas de qualidade em funcionamento. Davenport e Prussak observam que, com a consolidação do processo, os programas explícitos e departamentos de qualidade começaram a desaparecer, não porque não tenham sido efetivos, mas, ao contrário, porque as idéias sobre qualidade já estavam suficientemente disseminadas para que ninguém mais sentisse necessidade de falar a respeito.

Essa situação poderia levar o observador menos atento a concluir que as idéias de qualidade saíram de moda ou, pior, que perderam a sua validade e foram substituídas em função de outros conceitos mais modernos, uma vez que a própria mídia registra uma incidência maior de publicações e eventos a respeito de outras “idéias de plantão” e modismos. Será mesmo?

Mas qual seria, com relação essa abordagem, a situação das empresas e organizações brasileiras? Chegamos a atingir, em sua maioria, a fase de “predominância” ? Ou simplesmente abandonamos, antes de sua consolidação, os programas de qualidade que, inevitavelmente, enfrentam barreiras culturais enormes e uma falta de apreço crônica pelo registro de históricos e pela adoção de práticas consagradas de estabelecimento e acompanhamento de indicadores de processos, que são taxadas como “coisa de japonês” ?

Um estudo detalhado dessa situação, no caso brasileiro, ainda está por ser realizado. Entretanto, como aparentemente em todas as áreas e atividades neste país, observamos uma paisagem de grandes contrastes. Ao mesmo tempo em que temos empresas de classe internacional, certificadas e exportando para os mercados mais exigentes do mundo, ainda encontramos uma grande incidência de um tipo de ambiente organizacional em que predominam a total falta de estrutura e de cultura de práticas básicas da qualidade. E a julgar pelas altas taxas de mortalidade das empresas brasileiras que, segundo estudo divulgado pelo IBGE, em 2004, de cada 100 empresas que iniciam suas operações, apenas 4 (quatro) conseguem ultrapassar o seu quarto ano de existência, essa situação está longe de ser convenientemente enfrentada. Além disso, com honrosas exceções, essa também é uma conclusão recorrente, a inexistência total ou a falta de acompanhamento adequado de indicadores de qualidade e de produtividade, no diagnóstico estratégico realizado ao longo de diversas consultorias em empresas e instituições públicas de todos os portes e áreas de atividades, de que tivemos notícia ou oportunidade de participar mais diretamente.

Temos, portanto, uma enorme tarefa pela frente, a de implantar nas empresas e organizações brasileiras que ainda não despertaram para a importância dessa questão, idéias e conceitos cujo ciclo de vida externo (na mídia) já entrou num estágio de declínio de popularidade, e cujo ciclo interno não passou das fases de “piloto”, “projeto”, ou “programa”, sem que os seus benefícios ou objetivos clássicos de eficiência, eficácia e inovação tivessem sido alcançados. Entretanto, essas idéias permanecem como conceitos fundamentais que permeiam um grande numero de outras abordagens.

Mas, simplesmente, não temos alternativas. Seja qual for a metodologia de planejamento a ser adotada para o estabelecimento de objetivos estratégicos, políticas, estratégias e metas empresariais, descartada, é claro, aquela que poderíamos chamar de método do “vamolá moçada”, de grande aceitação em parcela considerável de nossos clubes e equipes de futebol, no qual predominam o improviso e a falta de preparação adequada, todas elas se baseiam, com algumas variações de nomenclatura, em algum tipo de diagnóstico estratégico do sistema e do ambiente onde a organização está inserida. Esse diagnóstico, por sua vez, não pode prescindir da análise do comportamento dos indicadores de qualidade e produtividade (Inteligência do Negócio) em grande medida de natureza quantitativa, e de outros tipos de indicadores (variáveis externas) ligados ao ambiente, que são de natureza quantitativa e qualitativa, abordando aspectos relevantes de natureza política, econômica, psicossocial, tecnológica e, eventualmente, militar, e que compõe o campo de atuação da Inteligência Competitiva. Ao não fazê-lo, entramos no perigoso terreno da “Achologia”, em que substituímos o processo decisório baseado na análise de fatos, por um outro baseado em simples opiniões e impressões de gerentes, de executivos ou de consultores externos.

Uma das maneiras de enfrentarmos esse problema, naquelas empresas e organizações que precisam que as idéias, para serem adotadas internamente, estejam em evidência na mídia, para melhorar a sua aceitação, pode ser pegando uma carona em outras idéias cujo ciclo de vida externo ainda esteja na sua fase ascendente, e que carreguem no seu bojo os conceitos básicos da qualidade. Esse parece ser o caso da Gestão do Conhecimento e da Inteligência Competitiva. Ao tentarmos identificar o que a organização “sabe”, o que ela ainda “não sabe” e o que “deveria saber” e, ainda, “quem” deveria ou não ter acesso a essa ou aquela informação, somos remetidos imediatamente ao trato de questões da qualidade pela necessidade de estabelecimento e da análise de indicadores e padrões, das cadeias de cliente/fornecedor internos, e de variáveis relevantes do ambiente.

Em nossa opinião, seja qual for a abordagem ou idéia “de entrada” no processo de planejamento, as questões ligadas ao estabelecimento de indicadores de qualidade serão sempre atuais e todos os esforços para torná-las “simplesmente parte de nossa maneira de agir” serão recompensados com uma melhor compreensão do nosso próprio sistema e de sua ecologia, fatores indispensáveis para a sobrevivência e adaptação em um ambiente de crescente complexidade.

*José Eduardo Amaral Leal é Consultor de empresas e Diretor da Fábrica Abstrata Planejamento, Sistemas e Design.

Contato: eduleal@fabricaabstrata.com.br      

Página Pessoal: http://spaces.msn.com/trescoisas/  

 
 

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